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重磅炸弹blockbuster不是被发明出来的，而是被医药公司创建的。营销在重磅炸弹的建立上起着至关重要的作用。因而, 对于一个有巨大潜力的产品, 营销总监面临着很大的挑战: 招募和保留顶尖人才，营销资金的规模和运用，与医学意见领袖的良好沟通，和保证支持产品成长的庞大的现金流等等。

现在，医药公司可以为一个超级品牌在其生命周期逐步的投入几十亿美金。一个新产品的价值将不再是单独由研发部门来驱动，一直以来在产品获得成功中起到至关重要作用的销售和营销队伍，会在整个的计划中扮演更重要的角色。

我们可以发现, 降血脂药Lipitor (atorvastatin)的销售增长曲线与过去意义上医药新产品上市曲线的斜率比较，是航天飞机发射－－其销售在产品上市后短时间内迅速增长。对于公司的领导者，如何使自己的新产品照着这一曲线运行是一个巨大的挑战。

Lipitor是新一代重磅炸弹产品如何重新制定上市策略和重新形成股票持有者期望值的最好的例子。近来其它的Successful Cases还有如：Celebrex (celecoxib), Vioxx (referoxib), 和Viagra (sildenafil)它们在上市后的12－18个月内，全球范围内销售额已达10亿到15亿美元。

考虑到一个新的超级品牌在财务上所获得的巨大利润，每一个医药公司的高层人事都应该会联系自己公司的情况通盘分析营销、销售及投资等方面的策略。通过对很多的重磅炸弹产品的经营管理的分析显示，长期计划能够使产品的市场潜力真正成形，并且大幅度增长产品生命中可获得的经济利益。

此篇文章概述了营销人员在创造重磅炸弹产品, 使销售曲线如火箭发射一般增长所用的一些重要的策略。

长期投资

当然，每个公司和品牌经理都希望可以成为10亿美元产品的拥有者和管理者。但是从以下的三个新的产品上市趋势来看，优秀的营销之道是不能墨守成规。

增加投入 -- 为了让有巨大潜力的产品进入市场，现在的公司要增加其营销方面的投入，让资金更早的参与到产品的开发周期中，其回报也是相当可观的。在过去，一个产品的年销售达到五千万美金被认为是大获全胜。相比较之下，Celebrex在1999年1月上市后在头12个月中销售接近15亿美金。

增长的复杂性 -- 一个新产品的上市操作变得愈来愈复杂，而且要有一个长时间跨度的构架。在产品的发展过程中，营销行为在扮演一种基本的且必需的角色。对于现在的重磅炸弹产品来说，公司要在产品上市早期就为其创建营销方面的支持。在一些案例中，公司甚至早在产品上市前7年便开始作营销准备和策划。如今的营销人员需要具有可以长期贯穿全球组织协调活动的能力，有多种的知识结构、思想观点、个人能力以及对多国市场的认知。

亿万美金之差 – 医药公司可以使一个具有高潜力的药品在生命周期中增加或减少数以十亿计美元的价值。医药上市计划被有重磅炸弹潜力的产品弄得有些凌乱。通常，产品都是很好的。它们的不成功的工作－－公司的预期与实际的销售的差距可以以每年成百万美金的销售所计算。这一差距反映了营销人员在Product Positioning，销售认知和最终的市场行为等方面对产品成长的重大影响。

重磅炸弹产品的定义正在发生改变：以前一个药品如果在其上市后的3－5年之中销售达到5亿美元，就会被认为是一个重磅炸弹产品。这样的销售业绩如今仍视为是成功的。但已经被新一代的产品所超越。新的重磅炸弹有激动人心的陡峭的销售增长曲线。在它们的这一轨道上获得潜在的销售会比前一代的最好的销售快3－5倍。

从公司内部或从整个医药业的角度看，如何找出什么是可以将重磅炸弹火箭助推式的上市从众多的其它的产品上市中区分出来的成功的重要因素。在文章中会提出重磅炸弹产品上市成功的五个关键点。

1 资源分配

没有任何一个医药产品，不论它的背景多么的优秀、多么使人印象深刻，在没有充分的营销准备和支持的情况下会注定成为一个重磅炸弹产品。研究表明，为了新近的这些高潜力的产品，医药公司会在上市前5年到上市后3年之间在营销方面平均花费三亿一千万到五亿美金。（这一费用包括销售上的花费）。此外，他们会在具有高潜力的产品上加大投资。

“资源是产品成功与否的最关键的预示。”一位操作超级品牌的老手是这样说的。尽管管理者不应该鼓励浪费开销，但他们为了整体营销行为的成功必须给予产品最大可能性的充分的经济上的支持。包括早期的和持续的Marketing research、意见领导者的发展、演讲会议、杂志出版物、示例等。

但是更多的资金不是解决问题的唯一方法。公司需要对他们的投入进行巧妙的分配。“问题不是你投入多少，而是何时、何地、如何投入”。据一位公司管理者称他的公司花费产品营销总预算的20％在产品上市前的四年。

公司也必须尽早投资。许多看似行之有效的方法在市场上操作却会令人失望。造成这一问题的一个重要原因是在产品早期的发展阶段的营销支持不够充分。“有时这看起来像是我们用上亿美元，使得持球到达五码线，然后却将整个队伍拖离开这一可能至胜的领域。”这是一位首席执行官的总结。其面对的问题是对新产品研发的投入与对营销投入之间如何比较。“我们这里呈现的事态是我们已经持球并且我们将要得分了。”

分析最顶级的这些品牌显示：销售的迅猛增长是多年对营销投入的积累结果，好过在产品上市之前或上市时的过度的资金花费。产品早期的平均营销费用是相对低的。在这一阶段，营销人员会做一些有助于了解未被满足的需求、市场机会和竞争分析的至关重要的调研。它们会发现早一些驾驭市场价值和发展产品的主要因素。这种较早的投入可以帮助临床研究早点定型，保证其与未被满足需要和市场需求保持一致。没有了如此的市场定型，产品的糟糕的Product Positioning就像是一个实习医生对市场所下的结论。

Lipitor是一个优秀的案例，沃纳－兰伯特为Lipitor所开展的营销活动比其以前的任何一个产品开始得都早，使营销计划更有攻击性、定位更准确、拓展面更广泛。这一计划使得Lipitor, 这个心血管市场上的被其他公司忽略的迟来者，能够超过已确立市场领先地位的竞争者们。

从新近的重磅炸弹产品得到的启示是显而易见的。在产品开发和上市的过程中, 更早的和持续不断的提供营销资源的支持。新产品计划制定者从一开始就合理的分配资源, 包括人力、财力和时间, 并要贯穿整个产品发展的全过程。

2 研发和营销一体化

在超级品牌运作上，最成功的公司正是建立了有销的学术与营销的相互协作。他们努力把传统的研发与营销观念分家的禁锢推翻。做研究的科学家和做营销的市场人员如今在临床前的阶段就尽可能早的共同合作。这种合作可以帮助候选产品定型，并与未被满足的需求、新的市场需求和竞争定位取得一致。一位超级品牌经理认为：“营销人员希望建立市场份额和对主要的客户和观点领导者以影响，然而临床人员专注于临床的有效性和将产品尽早的投放市场。将这两方面的目标统一对合作是重要的。”

一体化进程的一部分是协调各团队的整个功能和结构，使新Product Positioning最为有效。成为市场上的第一个产品已经不再是全部了。新的趋势是快速地渗透市场，其包含了发展速度与市场需求的一致性。

许多因素形成了对支持研发和营销一体化的认识，这些因素包括：
管理层的支持
共同的目标
共同的执行管理
团队技巧培训
人员间交流支持
组织一致性
观点领导者的指导
主要团队成员的联合设置
多元知识的共享
技术能力

“我们正在讨论的是多元化视角，”一位营销超级品牌的高级经理如是说。他的公司正面临使营销和研发一体化的问题。“我们做了联合设置。我们有一位懂商业的人员主持临床方面的会议；一位做临床的人员主持商业性会议。我们也有多个网址以便于团队成员之间的交流。用所有这些工具，我们以期保证以客户为中心的认知。”

在产品发展的过程中，观念领导者像指南针一样指引方向, 他们会在未被满足的医疗需求、医疗的将来发展方向和如何确立Competitive advantage等问题上提供具有极高价值的见解和意见。放眼看，在药品发明、发展到上市的多年的长期过程中，没有了观点领导者，创建一个反映用户和市场需求的新产品几乎是不可能的。

然而，许多公司常常会忽视了解观点领导者们的观点。虽然在行业中组织顾问性质的座谈会和论坛是非常普遍的, 但是我们可以发现，观点领导者的反馈多是在药品的临床研究方案建立后形成的。这样子，公司就错过了让观点领导者来深入根据市场需要，帮助产品发展定型的大好机会。重磅炸弹产品的管理者认为，这一缺失对产品上市来说是一个主要的绊脚石。新产品上市时，通常其临床数据不支持最理想的Product Positioning。这时，品牌的管理者只能尽最大可能去对产品做较好而不是最好的定位。不幸的是，开始的不好的Product Positioning会阻碍销售的迅速增长。

“相对于药品研究的整体计划而言，临床研究方案只是冰山一角，”一位超级品牌的营销人员认为，“我们还会问观点领导者更多的一些问题，让他们给我们一个真正的对市场的理解，诸如‘你如何感知和评价我们的竞争对手？’或是‘什么是一些新的我们还未察觉到的机遇？’”

在重磅炸弹产品的整个生命周期中，对于整个的从营销、销售、医药事务、政策和研发等方面的品牌队伍来说, 通过不同领域的观点领导者寻找多层次和多角度的信息是十分重要的。

“在你的研究中，得到在治疗领域最具影响力的人物的帮助和通过他们获得成功是最重要且基本的事。”一位重磅炸弹产品的销售人员讲述其经验。“人员的数量可根据领域和市场而定。但是你最好知道在你这一领域中最顶尖的10－15人，并且使他们中的大多数和你一起工作。如果这一领域观点领导者中的主要人物，在会议上表示愿意站在你一边且说你的产品好的话，你就有了一个机会；如果你得不到那样的支持，你就会有点逆水行舟的感觉了。”

因此，重磅炸弹产品品牌的管理者致力于不断提高他们的对于观点领导者的管理质量。成功的实践包括：

4. 广泛的市场研究

市场研究从来都是市场大小和产品发展的基石。现在市场研究对于保证临床发展适应市场需要，显得愈发重要。上市前的营销投资就像一个保险计划，少量的资金，较早的投入，综合后将会得到令人惊奇的结果。这方面做得好的公司从产品上市前到上市后会做很大范围的一系列的Marketing research，提供做决策时所需要的重要的数据和深度分析，包括从目标制定, 临床方案设计，到品牌定位和四期临床定位。

几位品牌经理认为早期的市场研究会揭示产品的不易被觉察的潜力。“如果我们不是依据大量的Marketing research来揭示大医生们的潜在兴趣, 我们很可能会在开发阶段就消灭掉了一个重磅炸弹产品。”一位负责重磅炸弹的副总说，“有了这个经验以后，我们一直在增加市场研究和并不断提高其精确度，以使我们更有信心让产品走上应有的轨道。”

消费者的Marketing research被证明在了解病人对治疗的反响时是大有裨益的，它是医药营销人员的百宝箱中的好工具。

5. 销售队伍的支持

在各个影响上市的重要因素中，销售队伍给予的支持是最具份量的。如果销售人员不积极接受一个新产品，那产品将不会得到最佳的市场潜力。如此而言，品牌经理认为缺乏销售支持是一些失败的上市产品的致命弱点。

对于一个成功的产品的上市, 特别是极具潜力的重磅炸弹产品, 公司必须通知销售队伍，并让其较早的参与进来。研究表明，销售代表所得到的产品信息的全面性和他们销售新产品的积极性和有效性之间有着直接的关系。Celebrex的主要的Successful Cases之一是合作营销的双方法玛西亚和辉瑞，有庞大的销售队伍的支持。Celebrex的销售队伍是有史以来最大的之一，他们在宣传活动之前经历过非比寻常的复杂的培训。为了获得足够的支持，经理们在上市前12－18个月精心安排执行了一套活动。所有行动, 从对产品潜力的沟通到销售激励机制计划的细节, 使得销售代表在产品上市之前就建立对品牌的认知、兴奋和信任。

胜利者的集团

在1999年，全球市场上出现了35种新药, 在2000年的头6个月中，又有16个新药上市了。在今后的数年中，新产品上市和产品线延伸的步伐应该是保持较快速度的。这给医药营销团队提供了绝佳的机会，但在这个高赌注的游戏中，没有保证或是轻而易举便得到的成功。医药产品上市中的成功方法仍在继续发展，风险、投入、营销复杂性、销售队伍大小和酬劳不断升高。重磅炸弹品牌胜利者集团中的新的加入者们，必然是善于了解和利用Successful Cases的。