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通过巨大的投入树立一个成功的品牌，并且长时间的维持住品牌的生命力，这就是核心品牌战略。比如可口可乐、雀巢等品牌。但这并不意味着其产品没有更新，始终如旧，只是产品暂时没有突破性的进展，但依然凭借着其强大的品牌优势保持着市场的霸主地位，占有着巨大的市场份额，这就是品牌的优势。

在与此形成鲜明对比的医药领域， 每当一种新药上市时， 都会有一个新的名字。也许因为医药公司认为只有一个新的名字才能表明药品的独特与新颖。然而不幸的是这种做法其实是将公司先前所做的市场拓展的成果与资源统统地浪费了。一个公司每一种新药上市都要建立一个新的品牌并为之付出大量的资源，这种方式对于一个有着巨大市场空间与机会的品种来说可能并无大碍，因为投资会得到巨大的回报。但是面对当今这样一个产品（尤其是同类产品）堆积的市场来讲，新产品加新品牌的策略已经越来越不切实际了。

当然这并不是说医药公司由此就可以削弱对产品的革新，而应借鉴消费品领域中的品牌操作方式，让核心品牌战略得到恰当的运用。比如通过在公司的优势领域集R&D，集中投资来树立起在这一领域的霸主地位或是特色之处并随之建立企业品牌，以此来保持住客户的忠诚，使他们顺利自然地接受新产品。换句话说，就是用企业品牌来替换药品品牌。就像顾客在买治疗消化不良的药物时，可能不会先问吗丁啉的名字，而是会问杨森的最新药品是什么一样。

市场意识

消费品公司一般完全是以市场为导向的，他们所有的产品策略与产品的发展方向完全取决于产品在市场中的定位与优势，因此他们只关注市场。基于此，他们总会十分迅速地改变其产品的诉求或是分销方式去满足或是迎合消费者。同样，医药公司在如今的市场环境下也需要这样做，而且有些公司已经开始这样做了。如辉瑞公司由一名市场部人员来领导某一个产品的开发部门，产品的R&D与市场部如此紧密的联系使得辉瑞公司取得了不俗的业绩。再如抗组胺药物仙特明，一些患者使用后会有嗜睡的副反应发生，那么这种副反应自然就成为了仙特明的劣势，尤其是当有同等疗效而无此副作用的药品可供选择时。但其市场人员当时并没有采取价格战的方式，而是认为这种副作用非但不是劣势反而是优势，他们指出嗜睡的作用不仅可以减轻患者剧痒的痛苦，还可以提高患者的睡眠质量。这正是出于对患者的充分考虑，也说明产品本身的性质只是市场人员制定策略的基础而并非决定因素。

同时医药公司还应学会如何像消费品公司那样利用有效的媒体或是互联网进行宣传来影响用户，在美国有些公司已经意识到并开始实施了。虽然一些国内公司也已经这样做了，但还只局限于OTC药品，而且手段比较单一。在这方面，中国的医药公司应该认识到他们还有很长的路要走。

优势互补 协同发展

作为技术要求高的制药行业，会因为行业中企业间的相互合作或是合并而带来更多的利润。一个以治疗心脏病为主的制药公司不会与一个生产治疗糖尿病药物的公司存在竞争。所以当生产治疗糖尿病药物的公司在研发中遇到了一个有利于进行心脏病治疗研究的化合物，那么他们会很乐意将此成果转给心脏病治疗药物公司的专家们。这种优势互补、专业分工的方式不仅发生在药物的研发领域，同样也会发生在后期的市场运作之中。例如，在合并之前，华纳兰伯特公司就与辉瑞公司共同推广立普特，虽然两家公司在其他领域打得不可开交，但就立普特市场的联合开发却给两家公司带来了空前的成功，两年之中立普特的销售额就突破了36亿美元。这种医药市场的细化分工，既保证了自己在市场的优势地位，又在专业性方面得到了深化与提高，节约了社会资源，同时又为合作提供了大量的机会。

医药领域不断加剧的竞争正给各个医药公司带来前所未有的挑战，很多公司都担心越来越多的竞争会威胁到其对于新药的开发创新能力。然而我们坚信，市场化方向发展的同时必将增进公司对于新药的研发能力。
中国的医药市场正在稳定快速增长，市场空间的增大为每一个国内医药企业带来了机会。要想在快速变化的市场中生存、发展，直至成为市场的领导者，明确的企业发展战略，合理的企业管理结构和整合的营销传播策略是必不可少的。

对于国内的企业，我们不可能在短时间内在产品研究开发上赶上跨国公司，因为这需要很大的投资和长期的积累，但是我们完全可以在产品的营销上赶上并超过他们。国内企业的决策灵活度相对较大，在市场运作上也舍得投入，但缺乏的是先进的营销理念和营销模式，这正是国内企业需要向跨国公司借鉴的。